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3 Fragen an ...

Grazia Vittadini

Grazia Vittadini wurde am 1. Mai 2018 zum Chief Technology Officer (CTO) von Airbus ernannt und gehört seitdem dem Executive Committee des Unternehmens an. 

Darüber hinaus ist sie Director des Airbus Foundation Board und Mitglied des Inclusion and Diversity Steering Committee.

Zuvor war Vittadini als Executive Vice President of Engineering und Mitglied des Executive Committee ab Januar 2017 bei Airbus Defence and Space tätig. Vor dieser Rolle war sie als Head of Corporate Audit & Forensics verantwortlich für sämtliche Audit-Tätigkeiten des Unternehmens weltweit.

Ab Januar 2013 war Grazia Vittadini für anderthalb Jahre Head of Airframe Design and Technical Authority für alle Airbus-Flugzeuge in Hamburg.

Grazia Vittadini verfügt über einen Master-Abschluss in Luftfahrttechnik von der Polytechnischen Universität Mailand und hat sich auf Aerodynamik spezialisiert.

 

Peter Weckesser

Seit März 2017 ist Peter Weckesser Digital Transformation Officer bei Airbus Defence and Space. Zuvor war er bei Siemens, wo er als COO des Bereichs Product Lifecycle Management das Geschäft und die Aktivitäten des Unternehmens in den Fachgebieten Digital Enterprise und Internet of Things leitete.

Davor bekleidete er verschiedene Management-Posten bei Siemens, unter anderem als CEO von Industry Services, CEO der Business Unit Value Services und als Vice President des Bereichs Human Machine Interface.

Peter Weckesser hält einen Abschluss der Universität Karlsruhe in Physik und Informatik und hat im Rahmen seines Informatikstudiums ein Jahr an der Armstrong State University in Savannah (Georgia, USA) studiert.

Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Im vergangenen Frühjahr startete Airbus mit „Quantum“ eine unternehmensweite Initiative zur digitalen Transformation. Was sind die Ziele und was wurde bisher umgesetzt?

Mit Quantum wollen wir den digitalen Wandel im Unternehmen beschleunigen. Zunächst stellen wir uns die Frage, wie wir das, was wir heute schon tun, noch besser machen können. Wie können wir es schaffen, unsere Flugzeuge und Satelliten in halber Zeit und zur Hälfte der Kosten zu entwickeln.

Zusätzlich verfolgen wir einen disruptiven Ansatz. Dazu betrachten wir neue Geschäftsmodelle, um die wir unser bestehendes Portfolio erweitern könnten. Auch in Zukunft wird Airbus noch Flugzeuge, Satelliten und Verteidigungsprodukte verkaufen, aber wir wissen auch, dass wir unser Kerngeschäft um zusätzliche innovative digitale Angebote erweitern müssen. Hier denken wir darüber nach, wie solche Angebote aussehen könnten, welche Geschäftsmodelle es gibt und wie wir diese unseren Kunden anbieten können.

Wir arbeiten also parallel an zwei Schritten:  Ersten, verbessern, was wir als Unternehmen ohnehin schon gut können. Und zweitens, neue innovative Ideen und Angebote für unser Produktportfolio finden.

Big Data gilt als Treiber von neuen Geschäftsmodellen. Welche Rolle spielt die Datenanalyse in der Luft- und Raumfahrt?

Die Luft- und Raumfahrtindustrie funktioniert nach folgendem Prinzip: Wir haben eine Ressource – das Flugzeug - die sehr teuer ist und die 30 Jahre und länger im Betrieb ist. Wir müssen uns also überlegen, wie wir Daten aus dieser Ressource ziehen   und in verwertbare Informationen umwandeln können. Diese aufbereiteten Daten können wir dann an unsere Kunden zurückgeben. In Form von Dienstleistungen (Data as a service). Beispielsweise könnten wir auf Grundlage der gewonnenen Informationen unseren Kunden die Gewährleistung der Betriebseffizienz und daraus abgeleitete Verbesserungsmaßnahmen anbieten. Dies bedeutet für  Airbus, dass wie neben unserem Kerngeschäft , unser Servicegeschäft deutlich ausbauen  – künftig werden diese Services jedoch nicht zeit- und materialbasiert, sondern leistungsbasiert sein.

Das Abwägen von Risiken und Chancen spielt eine wichtige Rolle bei der Planung für ein Unternehmen. Wie wägt man als Airbus das Risiko des traditionellen Engineering-Geschäfts mit dem Risiko des dirsuptiven Transformationsgeschäfts ab?

Jedes erfolgreiche Unternehmen wird irgendwann risikoscheu, weil es versucht, das eigene Produkt zu schützen und alleine weiterzuentwickeln. Kodak und Nokia sind  allen bekannt. Unsere Aufgabe muss es also sein, die geeignete Balance zu finden: Das eigene Produktportfolio kontinuierlich weiterzuentwickeln. Und gleichzeitig den Mut haben, unsere eigenen dirsuptiven Ansätze zu entwickeln. Natürlich ist das eine besondere Herausforderung, denn das kann bedeuten, dass man seine eigenen Produkte und Geschäftsmodelle komplett neu denken bzw. entsprechend verändern muss. Um das hinzubekommen ist es wichtig, Raum für neue Ideen zu schaffen. Hier muss es Ziel der Mitarbeiter sein, dass eigene Geschäft auf den Kopf zu stellen. Und bewusst Risiken einzugehen, die das restliche Unternehmen so nicht eingehen kann.

Sepp Huber

Sepp Huber ist Forschungsprogrammleiter bei Airbus Helicopters Deutschland für das Europäische Forschungsprogramm Cleansky2 (RACER).

Zuvor war er als Co-Koordinator des Cleansky Forschungsprogrammes Green Rotorcraft tätig; sämtliche Forschungsergebnisse von Airbus Helicopters Deutschland finden sich in dem Airbus Helicopters Deutschland Demonstrator Bluecopter wieder.

Sepp Huber ist zudem Vertreter in der Europäischen Luftfahrtplatform ACARE (Advisory Council for Aviation Research and Innovation in Europe), war NH90 Entwicklungsprogrammleiter und neben seiner Position als AIT Ingenieur für bemannte und unbemannte Raumfahrtbaugruppen auch als Planungs- und Kontrollingenieur in der trinationalen Programmmanagementorganisation EMDG für TRIGAT LR
(TIGER Waffensystem) tätig.

Was ist Erfolgsfaktor No. 1, um wegweisende Umwelttechnologien wie im Bluecopter zu entwickeln?

Der Bluecopter Technologiedemonstrator hat uns erlaubt die Arbeiten in Sachen Lärmreduktion und Verbrauchsminimierung fokussiert und schnell zu erledigen. Zudem hat die Aussicht, dass die Technologien, an denen wir arbeiten, auch im Flugversuch getestet werden, die Entwicklungs-mannschaft enorm motiviert.

Letztendlich aber war entscheidend, dass die betroffenen Fachbereiche über die Abteilungsgrenzen hinaus in einem hierarchiefreien Raum selbstbestimmt sich den Zielen verschrieben haben und diese erfolgreich verfolgt haben.  Den Durchbruch hat die simultane Betrachtung aller Entwicklungsziele in einem parallelen Prozess mit einer interdisziplinären Toolkette im Vergleich zum bisher angewandten sequentiellen Prozess gebracht.

Wie kommen nun konkrete Technologien in neue Airbus-Produkte?

Unsere Fachbereiche haben abteilungsübergreifend während unserer Arbeit an Bluecopter wesentlich ihre Kenntnisse und ihre Zusammenarbeit in Sachen Lärmreduktion verbessern können. Dieses Wissen steht uns jetzt zur Verfügung um in geplanten Produktverbesserungen oder in neuen Hubschrauber-programmen eingesetzt werden zu können.

Was tun wir, um hier noch besser und leiser zu werden?

Eine weitere Verbesserung der zur Zeit erreichten Ergebnisse im Bereich Lärm verlangt vor allem eine weitere und kontinuierliche Optimierung der Simulationsmöglichkeiten und der verwendeten Software, sowie die Gelegenheit eine neu entwickelte Technologie auch im Flug testen zu können.

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