Power8 prepare la voie pour un Nouvel Airbus

Power8 prepare la voie pour un Nouvel Airbus

 

28 February 2007 Press Release

Suite à l?approbation du Conseil d?Administration d?EADS à l?unanimité, lundi, Airbus a présenté aujourd'hui les détails de son plan de restructuration Power8 au Comité Européen d?Airbus, et annoncé la création d?une nouvelle structure industrielle et opérationnelle pour la société.

Power8 permettra à Airbus de faire face aux défis considérables engendrés par la faiblesse du dollar, la pression accrue de la concurrence et le surcoût financier lié aux retards de l?A380, ainsi que de répondre à ses autres besoins d?investissements futurs. Power8, qui prévoit d?importantes mesures de réduction des coûts, a pour but de transformer le business model d?Airbus et de développer un réseau mondial de partenaires. Ce programme permettra à Airbus de consacrer ses ressources à son c?ur de métier, de corriger ce qui doit l?être au sein de la structure actuelle et de réaliser l?intégration industrielle complète d?Airbus, en établissant une nouvelle organisation industrielle, avec des centres d?excellence transnationaux remplaçant les structures nationales existantes. Cette transformation, qui s?effectuera progressivement au cours de plusieurs années, comprend une plus grande extension de l?implantation d?Airbus dans le monde.

Dans le cadre de Power8, la direction d?Airbus mettra en place des mesures importantes de réduction des coûts et d?amélioration de la situation de trésorerie, devant mener à une contribution de l?EBIT de 2,1 milliards d?euros à compter de 2010 et à une évolution cumulée de trésorerie de 5 milliards d?euros supplémentaires de 2007 à 2010. Une grande partie de ces réductions de coûts sera réalisée en réduisant les coûts de structure d?Airbus, à hauteur de 10 000 postes (y compris le personnel intérimaire et les sous-traitants in situ). Les mesures envisagées de réduction des coûts de structure, et particulièrement de réduction des effectifs, nécessitent une provision de 680 millions d?euros qui devra être prélevée au premier trimestre 2007. Airbus a mis en place un système matriciel de suivi sur l?impact des coûts et de l?évolution de la trésorerie d?Airbus jusqu?à sa consolidation dans le bilan financier.

Airbus bénéficie du soutien total de l?ensemble des actionnaires principaux d?EADS pour l?application du programme Power8. La direction d?EADS et d?Airbus, qui a revu le programme très attentivement, est convaincue que les mesures envisagées donneront les résultats économiques et financiers escomptés. ?L?objectif principal du programme est de rendre Airbus plus efficace et plus compétitif, afin de produire les avions les plus avancés et les plus rentables, et de dépasser ses engagements actuels en termes de services clients à l?avenir,? ont déclaré Tom Enders et Louis Gallois, CEO d?Airbus.

?Nos résultats en termes de ventes et livraisons ont été excellents en 2006. Mais notre avenir à long terme est en jeu si nous n?agissons pas dès maintenant,? a souligné Louis Gallois, également Président et CEO d?Airbus. ?C?est ensemble et en collaboration étroite avec nos partenaires sociaux que nous devons effectuer cette transformation,? a-t-il ajouté. Airbus publiera un EBIT négatif en 2006 et, à la suite des retards de l?A380, fera face, à l?avenir, à des besoins substantiels en trésorerie, à une situation qui se détériore en termes de marges, ainsi qu?à des investissements considérables requis pour les programmes actuels et futurs, en particulier l?A350 XWB.

Notamment, la faiblesse du dollar a, à elle seule, mené à une perte de compétitivité de 20 pour cent en six ans seulement, par rapport à la concurrence. ?Nous ne pouvons continuer à produire à des coûts actuels en euros, et à vendre aux prix de Boeing en dollars,? a-t-il ajouté.

?Si nous n?appliquions pas Power8 rapidement, notre rentabilité serait en jeu et nous ne pourrions plus répondre aux attentes du marché. C?est une situation inacceptable. Power8 a pour but de pallier les conséquences de la faiblesse du dollar,? a déclaré Hans Peter Ring, CFO d?EADS et d?Airbus.

Power8 prévoit les mesures suivantes :

Une structure de management plus légère et plus efficace

Plusieurs modules du programme Power8 répondront à cet objectif de structure de management plus légère et plus efficace, et en particulier, le module Reduction of Airbus Overhead Costs (réduction des coûts de structure d?Airbus)

Reduction of Airbus Overhead Costs : La direction d?Airbus propose une réduction progressive des effectifs "de structure" à hauteur de 10 000 postes en quatre ans : environ 3 700 à Airbus Deutschland, 3 200 à Airbus France, 1 600 à Airbus UK, 1 100 à Airbus Central Entity et 400 à Airbus España.

5 000 de ces postes sont occupés par du personnel intérimaire ou des sous-traitants in situ, pour lesquels ces réductions sont applicables immédiatement. Les 5 000 autres postes concernent le personnel Airbus permanent. La priorité est donnée à la réalisation de ces réductions d?effectif par le biais de processus de plans de départs volontaires négociés dans chaque pays concerné. Les processus nationaux respectifs, y compris les négociations de plans de départs volontaires dans chaque pays, seront lancés dès à présent. L?effectif total d?Airbus s?élève à 57 000 membres permanents du personnel et 30 000 sous-traitants.

Pour l?instant, la direction d?Airbus ne propose pas de licenciements. Si ces mesures ne génèrent pas de réductions à la cadence prévue au cours des 12 à 18 mois prochains, d?autres mesures devront être prises en considération pour atteindre les objectifs prévus d?économie.

?Nous gérerons l?impact social de ces mesures convenablement, et dans le dialogue avec nos représentants du personnel,? a insisté Louis Gallois. ?Ces mesures respecteront un équilibre juste et équitable dans tout Airbus. L?équilibre entre les pays fondateurs d?Airbus sera respecté.?

Airbus lancera un plan de formation professionnelle de grande ampleur, afin d?identifier les compétences requises au sein du ?Nouvel Airbus? et de lancer les programmes de formation correspondants.

D?autres mesures substantielles de réduction des coûts et de stricte maîtrise budgétaire sont d?ores et déjà en cours. Ces mesures comprennent le gel temporaire des embauches, le gel des salaires des cadres dirigeants en 2007, ainsi que des réductions significatives des frais généraux. Dans le cadre des réductions générales de coûts, Airbus et EADS travailleront conjointement pour mettre en place une stratégie de services et d?achat partagés.

Les autres modules de Power8 ayant pour but de rationaliser les processus d?Airbus, et d?accompagner la transition vers le ?Nouvel Airbus? sont :

Develop Faster : Ce module a pour but de réduire la durée des cycles de développe¬ment des nouveaux avions de 7,5 à 6 ans, tout en établissant des processus de développement solides, avec des partenaires à risques partagés, qui permettront d?assurer cette réduction et la maturité des appareils au moment de leur mise en service. Ce module vise également à augmenter la productivité des activités de l?engineering de la société de 15 pour cent.

Lean Manufacturing : Ce module a pour but d?intégrer encore davantage la fabrication et l?engineering associé, et assurera le déploiement de principes cohérents de production rationalisée dans tous les établissements. Une augmentation de la productivité de 16 pour cent est prévue d?ici à 2010.

Smart Buying : Ce module vise à réduire les coûts d?approvisionnement d?Airbus. Ce module permettra de réorganiser et consolider notre base de fournisseurs, de regrouper les partenaires à risques partagés en un réseau de fournisseurs de premier rang, et de rationaliser l?organisation logistique (de 80 plates-formes logistiques à 8).

Maximise Cash : Ce module prévoit la réduction du fonds de roulement et un contrôle vigilant de la trésorerie dans toutes les activités.

Le module Customer First permettra d?assurer que les clients restent la priorité. ?Livrer selon nos engagements voire dépasser les attentes, servir nos clients encore mieux, optimiser nos niveaux de services avec davantage de réactivité et une qualité encore supérieure reste notre objectif principal,? a expliqué Louis Gallois.

Concentration sur le c?ur de métier

A l?avenir, Airbus recentrera ses activités sur son c?ur de métier. Ces activités sont essentielles pour l?intégrité et la sécurité des avions, vitales pour permettre de nous différencier du point de vue technologique et commercial, ainsi que pour garantir performances opérationnelles, régularité technique en exploitation des avions et maturité au moment de la mise en service. Ces activités comprennent l?architecture générale de l?avion et de la cabine, l?intégration des systèmes ainsi que la conception, l?assemblage, l?installation, les équipements, la customisation et les essais d?ensembles constitutifs majeurs et d?éléments complexes ou la fabrication de pièces de technologie avancée.

?Ce changement est essentiel pour l?avenir d?Airbus. De nombreuses industries sont confrontées à des défis similaires, mais nous devons suivre notre propre chemin et trouver des solutions spécifiques. Nous devons retenir les compétences qui sont essentielles pour la conception, le développement, la production, la livraison et le support des produits les meilleurs et les plus performants pour nos clients,? a déclaré Louis Gallois. ?Si nous procédons prudemment, de façon pragmatique, et rapidement, nous conforterons notre place de leader dans le monde sur le marché de l?aviation civile.?

Ce recentrage sur le c?ur de métier sera mis en oeuvre par le biais de la stratégie ?make or buy? adoptée pour l?A350 XWB. Environ la moitié de l?activité aérostructures sera externalisée à des partenaires à risques partagés (1,8 milliards d?euros de coûts non-récurrents et 600 millions d?euros de dépenses d?investissements), proportionnellement près de deux fois plus que sur les programmes antérieurs.

La répartition des tâches pour le développement de l?A350 XWB se fera de façon équitable entre les pays fondateurs : Allemagne et France (35 %), Royaume-Uni (20 %) et Espagne (10 %).

Réseau de partenaires majeurs fidélisés sur le long terme

Airbus restructurera son organisation industrielle et établira, au cours des prochaines années, un réseau de partenaires majeurs fidélisés sur le long terme. Ce réseau permettra à Airbus de partager les coûts de développement ainsi que les ressources d?engineering.

?Nous transformerons Airbus en entreprise étendue. L?A350 XWB sera le moteur de ce nouveau business model, et nous confierons davantage de travail aux fournisseurs de premier rang, en échange d?une meilleure répartition des investissements, risques et opportunités futurs, avec une base consolidée de fournisseurs,? a déclaré Louis Gallois.

Airbus envisage des partenariats industriels avec les sites de Filton, Méaulte et Nordenham, afin de leur permettre de passer facilement d?une technologie d?études et fabrication métallique à composite. La société a déjà reçu des propositions non sollicitées de partenaires industriels potentiels prêts à investir dans ces sites et à en prendre, le cas échéant, le contrôle partiel ou total, dans le cadre d?un concept d? ?entreprise étendue?.

Airbus est déterminé à se recentrer sur son c?ur de métier et optimiser la répartition des ressources humaines en vue d?améliorer la rentabilité de l?entreprise. ?C?est le moment de prendre cette approche de partenariat en considération,? a déclaré Louis Gallois. ?Notre carnet de commandes représente plus de cinq ans de production, et la demande des clients pour nos avions reste très élevée. Nous augmentons nos cadences de production sur tous nos sites, et nous venons de lancer l?A350 XWB. Ce sont des opportunités commerciales intéressantes, que nous sommes prêts à partager avec des partenaires solides.?

Les sites de Laupheim, Saint-Nazaire-Ville et Varel continueront à réaliser une part substantielle du travail sur le long terme pour les programmes Airbus actuels, tels que les familles A380, A320, A330/A340 et l?A400M. Airbus s?est engagé à trouver des solutions viables pour ces sites, y compris par le biais d?options (vente à des fournisseurs majeurs, rachat par le personnel ou regroupement avec des sites voisins). Ces actions seront, bien entendu, entreprises en étroite collaboration avec les partenaires sociaux.

?Nous allons préparer l?avenir de chacun de nos sites dans l?intérêt général d?Airbus, renforcer nos fournisseurs et partenaires industriels, et assurer l?activité locale sur le long terme et une continuité de l?emploi,? a déclaré Louis Gallois.

Rationaliser les chaînes d?assemblage final

Un certain nombre de mesures sont également prises pour accroître encore davantage la rentabilité des chaînes d?assemblage final.

L?A350 XWB sera assemblé et recevra son aménagement intérieur à Toulouse, dans les mêmes installations que celles des A330/A340 actuels, permettant ainsi une optimisation de la capacité de cette chaîne.

Une troisième chaîne d?assemblage final pour la famille A320 sera mise en place immédiatement à Hambourg, afin de faire face à l?augmentation brutale des cadences de production actuellement en cours. Cette chaîne, qui sera située dans des installations déjà existantes, pourra recevoir tous les types de monocouloirs, lorsque la demande en A320 dépassera une cadence de 14 appareils par mois. L?assemblage de l?A320 (jusqu?à une cadence de 14 avions) sera toujours effectué à Toulouse. Hambourg réalisera également l?assemblage final de la nouvelle famille de monocouloirs à l?avenir.

En outre, pour permettre l?installation des éléments à l?endroit qui sera le plus logique pour optimiser la durée de l?ensemble des cycles, certains travaux préparatoires à l?aménagement intérieur A380 et A320 réalisés en amont seront transférés de Hambourg à Toulouse. L?aménagement intérieur restera à Hambourg. Les A380 seront toujours livrés à la fois par Hambourg et Toulouse.

Organisation entièrement intégrée et transnationale

Airbus introduira une organisation entièrement intégrée et transnationale pour accompagner la mise en ?uvre de Power8 et l?établissement du nouveau business model. Cette nouvelle organisation permettra de générer des économies de coûts, et de renforcer le leadership grâce à des responsabilités plus claires, un processus de prise de décision plus rapide et des interfaces plus simples.

?Intégration signifie renforcement des responsabilités de ceux qui sont responsables. Ce n?est pas une invitation à la centralisation ou à tout faire en interne. Au contraire, nous voulons que ceux qui sont responsables soient encore plus responsables,? a expliqué Louis Gallois.

La nouvelle organisation industrielle entraînera la rationalisation des processus grâce à la mise en place de quatre "centres d?excellence" réellement transnationaux, dirigés par le Head of Operations : ?Fuselage & Cabin?, ?Wing and Pylon?, ?Rear? et ?Aerostructure?. Le centre ?Aerostructures? est chargé des sous-ensembles Fuselage et des activités d?aménagement intérieur. Cette nouvelle organisation viendra remplacer l?organisation actuelle comprenant huit centres d?excellence dotés d?une structure nationale.

D?autres changements organisationnels comprennent la finalisation de l?intégration des Fonctions de Support telles que la Finance et les RH, ainsi que le renforcement de l?autorité des fonctions essentielles que sont l?Engineering, le Procurement et les Programmes.

Les dirigeants des entités nationales auront un rôle fort de représentants, et agiront en tant qu?ambassadeurs d?Airbus. Ils seront responsables de l?ensemble des aspects liés aux réglementations nationales (juridique, sociale, etc.), mais n?auront aucune responsabilité opérationnelle. Ils seront rattachés au Bureau du Président d?Airbus et agiront en son nom.

Le partage de services avec les fonctions corporate d?EADS, quand des avantages clairs sont identifiés, sera également un moyen d?améliorer l?efficacité des processus de support, d?optimiser les ressources et de réduire les frais généraux.

?Aucun de ces changements ne sera facile, mais ils sont nécessaires pour garantir la pérennité sur le long terme d?Airbus en tant qu?avionneur leader dans le monde, ainsi que son activité, dont l?ensemble des parties prenantes peuvent être vraiment fières,? a déclaré Louis Gallois en conclusion.

Airbus poursuit ses activités sur un marché en expansion, dont la demande est estimée à 22 000 avions neufs au cours des 20 prochaines années. La société, qui continue à livrer un nombre record d?appareils, affiche un carnet de commandes équivalant à quelque cinq années de production.

Répartition des contributions de Power8 à l?EBIT par module :  

 

 

         EBIT

Develop Faster

           6%

Smart Buying

          31%

Lean Manufacturing

          16%

Reduce Overhead

          32%

Maximise Cash

            -

Restructure Industrial Set up/Focus on Core

         12%

Final Assembly Line

           3%

Total

       100%

 

Airbus est une société EADS.