Power8 bereitet den Weg für ein ?Neues Airbus-Unternehmen?

Power8 bereitet den Weg für ein ?Neues Airbus-Unternehmen?

 

28 February 2007 Press Release

Nach der einstimmigen Annahme des Umstrukturierungsplans Power8 durch das EADS Board of Directors am Montag legte Airbus heute seinem Europäischen Betriebsrat die Einzelheiten des Programms vor und kündigte die Schaffung einer neuen industriellen und betrieblichen Struktur für das Unternehmen an.

Airbus wird mit Power8 in der Lage sein, sich den wesentlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit der Dollarschwäche, dem verstärkten Wettbewerbsdruck, den finanziellen Belastungen aufgrund der Verzögerungen beim A380-Programm zu stellen und auch seinen sonstigen künftigen Investitionsbedarf zu decken. Power8 sieht strenge Maßnahmen zur Kostensenkung, eine grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells von Airbus sowie die Entwicklung eines globalen Partnernetzwerks vor. Das Programm wird es Airbus ermöglichen, seine Ressourcen auf Kernaktivitäten zu konzentrieren und Ineffizienzen in seiner gegenwärtigen Struktur zu beseitigen. Das Programm zielt auf die vollständige industrielle Integration von Airbus durch Einrichtung einer neuen industriellen Organisation ab, wobei länderübergreifende Centres of Excellence an die Stelle der bisherigen nationalen Strukturen treten werden. Dieser Transformationsprozess wird mehrere Jahre dauern und umfasst die Erweiterung der globalen Präsenz von Airbus.

Das Airbus-Management wird im Rahmen von Power8 einen rigiden Sparkurs mit dem Ziel der Kostensenkung und Cash-Maximierung umsetzen, der auf Beiträge zum Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) in Höhe von 2,1 Mrd. EUR ab 2010 und auf 5 Mrd. EUR zusätzlichen kumulativen Cashflow in den Jahren von 2007 bis 2010 hinführt. Ein großer Teil dieser Kosteneinsparungen wird durch Reduzierung des Gesamtpersonalbestands von Airbus im Verwaltungsbereich um 10.000 Stellen erreicht werden. Hierzu zählen auch Zeitarbeitskräfte und vor Ort tätige Mitarbeiter von Zulieferern. Die vorgesehenen Maßnahmen zur Senkung der Gemeinkosten und insbesondere des Personalbestands erfordern im ersten Quartal 2007 die Bildung von Rückstellungen in Höhe von 680 Mio. EUR. Airbus hat ein robustes Überwachungssystem mit einer konkreten Matrix der Kosten- und Cash-Auswirkungen bis hin zu ihrer Festschreibung in den Bilanzen eingerichtet.

Airbus genießt im Hinblick auf Power8 die volle Unterstützung aller wichtigen EADS-Anteilseigner. Das Management von EADS und Airbus hat das Programm eingehend geprüft und ist überzeugt davon, dass die geplanten Maßnahmen in wirtschaftlicher Hinsicht tatsächlich erfüllen, was sie versprechen. ?Das Ziel dieses Programms liegt darin, Airbus effizienter und wettbewerbsfähiger zu machen, damit wir die modernsten und rentabelsten Produkte auf den Markt bringen und unsere Kunden künftig noch besser bedienen können?, sagten Tom Enders und Louis Gallois, die CEOs von EADS.

?Bezogen auf die Auslieferungszahlen und Absatzleistung war 2006 für uns ein hervorragendes Jahr. Doch wenn wir jetzt nicht handeln, steht unsere langfristige Zukunft auf dem Spiel?, sagte Louis Gallois, der auch als President und CEO von Airbus fungiert, um anzufügen, ?dass wir uns voll über die Notwendigkeit im Klaren sind, diese Veränderung gemeinsam und in enger Abstimmung mit unseren Sozialpartnern zu realisieren.?

Airbus wird für 2006 ein negatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) ausweisen. Nach den Verzögerungen beim A380-Programm mit einem erheblichen Cash-Bedarf und rückläufiger Gewinnentwicklung bei gleichzeitig beträchtlichem Investitionsbedarf für laufende und künftige Programme, insbesondere für die A350 XWB, konfrontiert. Auf grundlegender Ebene hat zudem allein die Dollarschwäche in nur sechs Jahren zu einer Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Airbus-Mitbewerber um 20 Prozent geführt. ?Wir können es uns auf Dauer nicht leisten, zu unseren derzeitigen Euro-Kosten zu produzieren und zu Boeings Dollar-Preisen zu verkaufen?, sagte Louis Gallois.

?Ohne schnelle Umsetzung von Power8 wird die Rentabilität signifikant hinter der Branchennorm wie auch hinter den vernünftigen Erwartungen zurückbleiben. Dies ist ein nicht haltbarer und inakzeptabler Zustand. Power8 zielt darauf ab, diese Lücke zu verringern,? sagte Hans Peter Ring, CFO von EADS und Airbus.

Power8 sieht folgende Maßnahmen vor:

Schlankere und kosteneffektivere Managementstruktur

Mehrere Module von Power8 sind auf das Ziel einer schlankeren und kosteneffektiveren Managementstruktur ausgerichtet, darunter insbesondere das Modul Reduction of Airbus Overhead Costs (Senkung der Airbus-Kosten im administrativen Bereich).

Reduction of Airbus Overhead Costs: Das Airbus-Management plant in diesem Kontext, über einen Zeitraum von vier Jahren nach und nach 10.000 Stellen im nicht produktiven Bereich abzubauen: rund 3.700 bei Airbus Deutschland, rund 3.200 bei Airbus France, rund 1.600 bei Airbus UK, rund 1.100 bei Airbus Central Entity und rund 400 bei Airbus España.

5.000 dieser Stellen sind derzeit mit Zeitarbeitskräften oder vor Ort tätigen Vertragspartnern besetzt, und dort soll der Stellenabbau sofort beginnen. Die übrigen 5.000 Stellen sind direkt mit Airbus-Mitarbeiter im nicht produktiven Bereich. Stellenkürzungen sollen vorrangig über das freiwillige Ausscheiden und Abfindungen erreicht werden. Die dazu benötigten Prozesse sind den betreffenden Ländern angepasst. Diese nationalen Prozesse, einschließlich der Verhandlungen über das freiwillige Ausscheiden in jedem Land, werden umgehend in Gang gesetzt. Der Gesamtpersonalbestand von Airbus beläuft sich auf 57.000 direkt beschäftigte Mitarbeiter plus 30.000 Vertragspartner (Subunternehmer).

Das Airbus-Management plant gegenwärtig keine Entlassungen. Nur wenn die oben genannten Maßnahmen in den nächsten zwölf bis 18 Monaten nicht zum erwarteten Abbau des Personalbestands führen, werden andere Maßnahmen in Betracht gezogen werden, um die Kosteneinsparungsziele vollständig zu erreichen.

?Wir werden auf eine sozialverträgliche Gestaltung aller Maßnahmen achten und zuallererst einen engen Dialog mit unserer Arbeitnehmervertretung führen?, versicherte Louis Gallois. ?Die Lasten werden gleich und gerecht auf alle Schultern bei Airbus verteilt. Das ausgewogene Verhältnis zwischen den Airbus-Gründerstaaten bleibt erhalten.?

Parallel dazu wird Airbus eine intensive Schulungsinitiative starten, um die für das ?Neue Airbus? notwendigen Kompetenzen zu ermitteln und die entsprechenden Schulungsprogramme durchzuführen.

Weitere wichtige Maßnahmen zur Kostensenkung und strengen Budgetkontrolle sind bereits angelaufen. Hierzu zählen ein vorübergehender Einstellungsstopp, das Einfrieren der Gehälter von Führungskräften im Jahr 2007 sowie wesentliche Kürzungen im Bereich der Gemeinkosten. Im Rahmen des allgemeinen Kostenabbaus werden Airbus und EADS auf die Umsetzung der Strategie zur gemeinsamen Nutzung von Diensten und gemeinsamen Beschaffung hinarbeiten.

Weitere Power8-Module zielen auf die Rationalisierung der Airbus-Prozesse und die Unterstützung des Übergangs zum ?Neuen Airbus? ab:

Develop Faster (Kürzere Entwicklungszeiten): Dieses Modul strebt eine Verkürzung der Entwicklungszeiten für neue Flugzeuge von 7,5 Jahren auf sechs Jahre und zugleich die Einführung stabiler Entwicklungsprozesse mit Risk-Sharing-Partnern an, um diese zeitlichen Verkürzungen zu realisieren und die notwendige Ausreifung des Flugzeugs bei der Indienststellung zu gewährleisten. Außerdem ist das Modul auf eine Steigerung der Rentabilität von Engineering-Aktivitäten um 15 Prozent ausgerichtet.

Lean Manufacturing (Schlanke Fertigung): Dieses Modul ist auf eine engere Verzahnung der Funktionen Manufacturing und Engineering ausgerichtet und soll sicherstellen, dass in allen Werken durchgängig nach den Prinzipien der schlanken Fertigung gearbeitet wird. Eine Steigerung der Produktivität um 16 Prozent soll bis 2010 erreicht werden.

Smart Buying (Intelligentes Einkaufen): Dieses Modul ist darauf angelegt, die Kosten in der Airbus-Zuliefererbasis zu senken. Es trägt darüber hinaus zur Umstrukturierung und Konsolidierung der Zuliefererbasis und zum Aufbau eines Netzwerks leistungsfähiger Risk-Sharing-Partner zu Hauptzulieferern Tier 1 bei. Gleichzeitig wird es die logistische Organisation straffen (von 80 auf 8 Logistikzentren).

Maximise Cash (Cash maximieren): Bei diesem Modul liegt der Schwerpunkt auf der Reduzierung des Working Capital und der strengen Cash-Kontrolle bei allen operativen Abläufen.

Ein Modul Customer First wird sicherstellen, dass die Interessen der Kunden immer oberste Priorität haben. ?Unser vorrangiges Ziel bei all diesen Maßnahmen ist es, unsere Zusagen einzuhalten und noch zu übertreffen, unsere Kunden noch besser zu bedienen und ein noch höheres Serviceniveau, noch mehr Zuverlässigkeit, ein höheres Reaktionsvermögen und weitere Qualitätsverbesserungen zu erreichen?, erklärte Louis Gallois.

Fokussierung auf das Kerngeschäft

Airbus wird sich künftig auf sein Kerngeschäft konzentrieren, d.h. auf Aktivitäten, die von kritischer Bedeutung für die Integrität und Sicherheit der Flugzeuge oder entscheidend für die technologische und kommerzielle Differenzierung, die Betriebsfähigkeit und Zuverlässigkeit jedes Flugzeugs und dessen Ausreifung bei der Indienststellung sind. Zu diesen Aktivitäten gehören die Gesamtarchitektur von Flugzeug und Kabine, die Systemintegration, Konstruktion, Montage, Installation, Ausrüstung, kundenspezifische Anpassung und Prüfung großer und komplexer Komponenten oder die Herstellung von Teilen, die auf neuen Technologien beruhen.

?Diese neue Weichenstellung ist für die Zukunft von Airbus von entscheidender Bedeutung. Viele Branchen stehen vor ähnlichen Herausforderungen, doch wir müssen unseren eigenen Weg mit spezifischen Lösungen finden.

Wir müssen dabei die Schlüsselkompetenzen erhalten, die unerlässlich für die Konstruktion, Entwicklung, Produktion, Auslieferung und Betreuung der besten und effizientesten Produkte für unsere Kunden sind?, sagte Louis Gallois. ?Wenn wir umsichtig, pragmatisch und zügig handeln, werden wir unsere Stellung als führender Global Player im Verkehrsflugzeugsektor behaupten und ausbauen.?

Diese Fokussierung auf ?Kernaktivitäten? wird in der ?Make or Buy?-Strategie für das A350 XWB-Programm umgesetzt. Ein Anteil von rund 50 Prozent der Arbeiten an Strukturbauteilen wird an externe Risk-Sharing-Partner vergeben (Einmalkosten in Höhe von 1,8 Mrd. EUR und zugehörige Investitionsausgaben in Höhe von 600 Mio. EUR). Proportional gesehen ist dies etwa doppelt so viel wie bei früheren Programmen.

Die Verantwortung für die Arbeitsanteile bei der Entwicklung der A350 XWB wird gerecht auf die Gründerstaaten verteilt, wobei jeweils rund 35 Prozent für Deutschland und Frankreich, 20 Prozent für Großbritannien und 10 Prozent für Spanien vorgesehen sind.

Langfristig angelegtes globales Partnernetzwerk

Airbus wird in den kommenden Jahren seine industrielle Aufstellung umzustrukturieren und ein langfristig angelegtes Netzwerk mit starken Partnern aufbauen. Dies wird es dem Unternehmen ermöglichen, Entwicklungskosten und Engineering-Ressourcen besser zu verteilen.

?Wir werden Airbus nach dem Geschäftsmodell einer globalen leistungsorientierten Kooperation mit Lieferern umbauen. Die A350 XWB wird sich auf dieses neue Geschäftsmodell stützen, da wir umfangreiche Arbeitspakete an Zulieferer der Stufe 1 vergeben und dadurch eine bessere Verteilung zukünftiger Investitionen, Risiken und Möglichkeiten mit einer konsolidierten Zuliefererbasis erhalten,? sagte Louis Gallois.

Airbus erwägt Industriepartnerschaften an den Standorten Filton, Méaulte und Nordenham, um deren Entwicklung von der Metallbearbeitung hin zu Design- und Fertigungstechnologien für Verbundwerkstoffe zu unterstützen. Das Unternehmen hat bereits unaufgefordert Angebote von potenziellen Industriepartnern erhalten, die bereit sind, in diese Standorte zu investieren und möglicherweise die Kontrolle über diese Standorte im Rahmen des Konzepts des erweiterten Unternehmens teilweise oder ganz zu übernehmen.

Airbus ist entschlossen, den optimalen Umfang der industriellen Aktivitäten auf pragmatische Weise zu erreichen, die Ressourcenverteilung zu optimieren und die Kapitaleffizienz zu steigern.

?Dies ist der richtige Zeitpunkt, um über ein solches Partnerschaftsmodell nachzudenken?, sagte Louis Gallois. ?Unser Auftragsbestand entspricht dem Volumen von mehr als fünf Produktionsjahren, und die Kundennachfrage nach unseren Flugzeugen bewegt sich unverändert auf einem sehr hohen Niveau. Wir fahren unsere Produktion überall hoch und haben mit der A350 XWB gerade ein neues Programm aus der Taufe gehoben. Wir sind gerne bereit, attraktive Geschäftschancen mit starken Partnern zu teilen.?

Unsere Standorte in Laupheim, St. Nazaire-Ville und Varel werden langfristig weiter wesentliche Arbeitsanteile an gegenwärtigen Airbus-Flugzeugprogrammen wie der A380, A320, der A330/A340-Familie und der A400M übernehmen.

Airbus setzt sich dafür ein, tragfähige Zukunftsperspektiven für diese Standorte zu entwickeln; mögliche Optionen sind dabei der Verkauf von Standorten an Hauptzulieferer, Management-Buy-Outs oder die Zusammenlegung mit benachbarten Standorten. Dies wird selbstverständlich in enger Absprache mit den Sozialpartnern geschehen.

?Wir werden die Zukunft jedes einzelnen Standortes im Gesamtinteresse von Airbus und im Interesse der Stärkung von Industriepartnern und Zulieferern vorbereiten und die langfristige Geschäfts- und Beschäftigungskontinuität vor Ort sicherstellen?, sagte Louis Gallois.

Rationalisierung der Endmontagelinien

Verschiedene Maßnahmen, die darauf abzielen, die Effizienz der Endmontagelinien (FAL) weiter zu steigern, werden gegenwärtig bereits umgesetzt.

Als Montagestandort für die A350 XWB ist Toulouse vorgesehen. Dort wird das neue Airbus-Langstrecken-Passagierflugzeug mittlerer Kapazität auch seine Innenausstattung erhalten, und zwar in den gleichen Werksanlagen wie die derzeitige A330/A340-Familie, wodurch eine Kapazitätserweiterung dieser Endmontagelinie ermöglicht wird.

In Hamburg wird ab sofort eine dritte Endmontagelinie für die A320-Familie eingerichtet, um das steigende Arbeitsaufkommen im Rahmen der derzeitigen Produktionsausweitung zu bewältigen. Diese Endmontagenlinie wird in den bereits vorhandenen Anlagen realisiert und bietet volle Typenflexibilität, wenn die A320-Nachfrage die Fertigungskadenz von 14 Flugzeugen pro Monat übersteigt. In Toulouse wird die A320 weiterhin bis zu einer Fertigungsrate von 14 Flugzeugen montiert. Hamburg wird außerdem die Endmontage der künftigen neuen Familie von Airbus Single Aisle-Flugzeugen übernehmen.

Einige vorgelagerte und vorbereitende Arbeiten zur Kabinenausstattung der A320 und A380 werden von Hamburg nach Toulouse verlegt, damit die Teile an dem mit Blick auf die Optimierung der Gesamtdurchlaufzeiten logischsten Punkt eingebaut werden können. Die Kabineninstallation bleibt in Hamburg. Auslieferungszentren für die A380 sind weiterhin sowohl Hamburg als auch Toulouse.

Vollständig integrierte und transnationale Organisation

Airbus wird eine vollständig integrierte und transnationale Organisation aufbauen, um die Umsetzung des Programms Power8 und die Einführung des neuen Geschäftsmodells zu unterstützen. Diese neue Organisation ermöglicht Kosteneinsparungen und eine stärkere Führung durch klarere Zuständigkeiten, schnellere Entscheidungsprozesse und einfachere Schnittstellen.

?Integration bedeutet die Stärkung der Verantwortlichkeiten von Entscheidungsträgern. Die Integration ist keine Einladung zur Zentralisierung oder innerbetrieblichen Erledigung sämtlicher Aufgaben. Im Gegenteil, wir verlangen eine größere Eigenverantwortlichkeit von Entscheidungsträgern?, erläuterte Louis Gallois.

Die neue Industrieorganisation wird die Rationalisierung der Prozesse durch die Gründung von vier transnationalen Centres of Excellence unter der Leitung des Head of Operations vorantreiben: Fuselage & Cabin (Rumpf & Kabine), Wing & Pylon (Flügel & Pylon), Rear (Heck) und Aerostructure (Strukturbauteile), wobei das letztgenannte Centre of Excellence für Aktivitäten im Zusammenhang mit der Rumpf- und Innenausstattung verantwortlich ist. Diese Struktur wird die gegenwärtige Organisation mit acht nationalen Centres of Excellence ersetzen.

Weitere organisatorische Veränderungen sind die vollständige Integration unterstützender Funktionen wie Finance (Finanzen) und HR (Personalwesen) sowie die Stärkung der Kompetenzen von Kernfunktionen wie Engineering, Procurement und Programmes.

Die Leiter der nationalen Airbus Unternehmen werden eine stark repräsentative Rolle übernehmen und als ?Airbus-Botschafter? fungieren. In dieser Funktion werden sie für alle Aspekte im Zusammenhang mit nationalen Regelwerken (Rechtsvorschriften, Sozialgesetze usw.) zuständig sein, jedoch keine operative Verantwortung tragen. Sie berichten an das CEO-Büro von Airbus und handeln in dessen Namen.

Sofern die gemeinsame Nutzung von Diensten mit EADS-Konzernfunktionen klare Vorteile bringt, wird diese ebenfalls als Hebel zur Steigerung der Effizienz der unterstützenden Prozesse, zur Ressourcenoptimierung und zur Senkung der Gemeinkosten genutzt.

Abschließend bemerkte Louis Gallois: ?Keine dieser Veränderungen wird leicht sein, doch ist jede davon unerlässlich, um die Zukunft von Airbus als einem weltweit führenden Flugzeughersteller und einem Unternehmen, auf das alle seine Stakeholder zu Recht stolz sein können, langfristig zu sichern.?

Airbus operiert in einem Wachstumsmarkt, in dem 22.000 neue Flugzeuge in den nächsten 20 Jahren benötigt werden. Der Auftragsbestand entspricht dem Volumen von etwa fünf Produktionsjahren, und Airbus eilt bei der Zahl seiner Auslieferungen weiterhin von Rekord zu Rekord.

Power8: Beiträge zum EBIT nach Modul: 

 

         EBIT

Develop Faster

           6%

Smart Buying

          31%

Lean Manufacturing

          16%

Reduce Overhead

          32%

Maximise Cash

            -

Umstrukturierung der industriellen Aufstellung/Fokussierung auf Kerngeschäft

         12%

Final Assembly Line

           3%

Gesamt

       100%


Airbus ist ein EADS-Unternehmen.